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 理解集團管控，必須首先正確認識企業(yè)集團概念。企業(yè)集團是指一些企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產、產品技術等為紐帶,母公司通過投資及生產經營協作等多種方式,同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經濟聯合體.建立企業(yè)集團的作用,不僅在于可以管控更大的資產和更寬泛的業(yè)務,更在于通過集團化的管控模式和組織結構,去實現集團核心競爭力的強化和擴張,實現多項業(yè)務之間的戰(zhàn)略協同,最終達到" 1+1>2 "的、類似于聯合艦隊的整合競爭能力。 
常州管理培訓集團管控的常州愛諾為企業(yè)管理提供最優(yōu)問題解決方案
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  該概念起源于西方,上個世紀80年代傳入于中國.隨著企業(yè)集團的形成和發(fā)展，集團內部管理的整合，近年來，集團管控與人力資源管理體系越來越受到企業(yè)界的重視。集團管控的架構已成為各大企業(yè)集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調動下屬企業(yè)的積極性，是集團管控的根本目標。   中國經濟從企業(yè)集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當于從經典力學進入到了量子力學，又相當于從二維的黑白時代突然邁入到了三維的彩色空間。中國經濟環(huán)境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗將是決定中國經濟發(fā)展速度和質量的關鍵因素之一。   其一，"光彩49"的成立，開辟了民營企業(yè)集團化的高潮，它形成了一個集中的談判平臺，把大量的民營企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產，然后在內部轉換，或者再交易給其它民營企業(yè)。   其二，國資委對于大型國有企業(yè)的管控經歷了體制的不斷優(yōu)化。從當初的強調改制松綁，到后面的強調出資人到位，再到強調治理結構改革，向淡馬錫模式學習，到最近強調集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經營效率的提高將是國企改革深化成敗的關鍵。   其三，隨著世界一體化的深入，民族企業(yè)將更多的面臨激烈的市場競爭，集團管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎。   其四，隨著另企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國際化的進程，中國大型跨國企業(yè)的經營和國際化的成敗很大程度上取決于集團管控能力。   因此，中國社會開始異常關心管控問題：官員們在討論，企業(yè)在討論，專家學者在討論，咨詢業(yè)者也在討論。看不開大企業(yè)政治的失意者大呼黑暗；撿到國退民進便宜的生猛者大談體制，機制轉換的必要性；到別人地盤上沒搞好，把一切歸結為文化水土不服；給了很多壟斷支持也沒搞好的扯到了貿易對抗。   總之，集團化提出若干極為窒息的疑問：如何把眾多企業(yè)整合到一起，如何把這些企業(yè)至少分為兩個層面--投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者？……
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