日化行業(yè)里一些成功企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)模式，都已經(jīng)沒(méi)有任何秘密可言，任何人都可以學(xué)習(xí)，任何企業(yè)都可以模仿。但是，“魏無(wú)忌，長(zhǎng)孫無(wú)忌，彼無(wú)忌，此亦無(wú)忌。藺相如，司馬相如，皆相如，實(shí)不相如”?。?。 相同的做法，卻往往有不同的結(jié)局，個(gè)中原因究竟在哪里呢？
　　立白的經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)度很高，原因主要是立白的沖竄貨控制的最好，做立白穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)賺錢(qián)；可為什么有的企業(yè)對(duì)沖竄貨的處罰力度比立白還大，可就是控制不好價(jià)格；隆立奇三四級(jí)市場(chǎng)的分銷(xiāo)做的好，可有的企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍的人數(shù)不比隆立奇少，可鋪貨率就是達(dá)不到要求。

    我們仔細(xì)研究這些比較成功的企業(yè)，感覺(jué)就象白米飯一樣，并沒(méi)有什么獨(dú)特的地方，他們想到的地方，大多數(shù)人都想到了；他們所要求的做法，也與大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有很大不同，但為什么會(huì)有截然不同的結(jié)果？

    
 
　　為了突破發(fā)展瓶頸，探求一條可持續(xù)成長(zhǎng)的陽(yáng)光大道，企業(yè)普遍采取兩種方法，一是聘請(qǐng)外腦，L公司聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)一所著名大學(xué)的幾個(gè)專(zhuān)家針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源管理等主要方面進(jìn)行全面整合改造，預(yù)計(jì)分為三個(gè)階段，第一階段調(diào)查診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出診斷報(bào)告；第二階段對(duì)癥下藥，提出整合方案；第三階段跟蹤實(shí)施，預(yù)計(jì)費(fèi)用高達(dá)上百萬(wàn)。L公司的老板是一個(gè)很有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，其主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二。但專(zhuān)家的工作只進(jìn)行到第一階段，提出十幾頁(yè)的診斷報(bào)告，花費(fèi)幾十萬(wàn)費(fèi)用后就被束之高閣，因?yàn)檫@種報(bào)告提到的基本都是一些共性的問(wèn)題，就象一個(gè)大面包，捏一下就會(huì)變得很小。內(nèi)容全面但是理想化，就好象要把一輛桑塔納改造成一輛奔馳，說(shuō)起來(lái)全對(duì)，用起來(lái)全錯(cuò)。鑒于麥肯錫與實(shí)達(dá)、樂(lè)百士，奧美與奧妮、盤(pán)龍?jiān)坪５鹊群献魇〉陌咐?，L公司終止了與專(zhuān)家的合作。

    二是拿來(lái)主義，大量引進(jìn)空降兵，招聘寶潔、高露潔等外資品牌，及絲寶、立白等一些取得過(guò)輝煌的國(guó)內(nèi)品牌的中高層管理、營(yíng)銷(xiāo)人才，他們頭頂光環(huán)，帶著過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)方法，甚至原班人馬。但往往桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳，輝煌已成往事，歷史難以重演。有的企業(yè)甚至從此元?dú)獯髠?、一蹶不振，還有的干脆銷(xiāo)聲匿跡。

    孫子兵法曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。

    因此，日化企業(yè)發(fā)展的最大阻礙在于團(tuán)隊(duì)、特別是銷(xiāo)售隊(duì)伍的執(zhí)行力差，銷(xiāo)售隊(duì)伍的執(zhí)行力差又是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)管理存在一些觀念上的偏差。筆者在拙作《廣東日化企業(yè)，練好內(nèi)功，突破營(yíng)銷(xiāo)困境》一文中，提出了“把人力資源戰(zhàn)略提升到最重要的地位”、“提升管理水平，建立一支高效能的銷(xiāo)售隊(duì)伍”等觀點(diǎn)，在此將列舉一些案例，探討一些知名日化品牌的成敗得失、興衰沉浮，進(jìn)一步闡述這些觀點(diǎn)，衷心期望每個(gè)企業(yè)都能清楚認(rèn)識(shí)自身存在的問(wèn)題，找尋出一條適合本企業(yè)現(xiàn)狀的、實(shí)際可行的、具有可操作性的對(duì)策?！　?

    “小河有水”與“大河有水” —一個(gè)斯芬克斯之迷！　　

    C品牌以前是一個(gè)著名的醫(yī)藥保健品品牌，C口服液的策劃曾是保健品推廣的經(jīng)典案例之一。其進(jìn)入日化行業(yè)的起點(diǎn)較高，在產(chǎn)品概念提煉、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面都非常出色。C品牌1999年上市，推出具有獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)的洗面奶、養(yǎng)顏霜等系列產(chǎn)品，給予相應(yīng)的進(jìn)場(chǎng)、陳列、堆頭等費(fèi)用支持，由于采取了正確的終端策略，順應(yīng)了零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)，C品牌初戰(zhàn)告捷，第一年就實(shí)現(xiàn)將近億元的回款。

    暫時(shí)的勝利有時(shí)會(huì)蒙蔽人們的眼睛，讓我們看不清過(guò)去成功的真正原因。由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一路順利，區(qū)域銷(xiāo)售人員的提成也直線(xiàn)上升，于是C品牌不斷改變待遇、差旅政策，幾乎2-3個(gè)月就調(diào)整一次，當(dāng)初的承諾都成為一句空話(huà)，銷(xiāo)售隊(duì)伍開(kāi)始動(dòng)蕩不安，開(kāi)拓市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員相繼選擇了離開(kāi)，還沒(méi)有穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)又逐漸瓦解，銷(xiāo)售回款直線(xiàn)下滑，苦撐了幾年以后，C品牌已經(jīng)淡出了人們的視線(xiàn)。

    當(dāng)C品牌如日中天之時(shí)，Y品牌剛開(kāi)始在幾間簡(jiǎn)陋的民房里開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，幾個(gè)從C品牌離開(kāi)的策劃、銷(xiāo)售人員，把C品牌的營(yíng)銷(xiāo)模式帶到了Y品牌，至今這一模式還基本未變。與C品牌不同的是，4、5年來(lái)，Y品牌的銷(xiāo)售額已經(jīng)從當(dāng)初的幾百萬(wàn)上升到幾個(gè)億，而提成政策基本沒(méi)有發(fā)生過(guò)多大的變化，銷(xiāo)售人員的收入也隨著企業(yè)的發(fā)展水漲船高，是當(dāng)初的好幾倍，但水高永遠(yuǎn)漫不過(guò)船，換來(lái)的是企業(yè)的更大發(fā)展。

    有一年，Y品牌全年任務(wù)超額完成，行業(yè)里有很多企業(yè)，在這種情況下，會(huì)認(rèn)為銷(xiāo)售人員拿了超額獎(jiǎng)，工資已經(jīng)很高了，要找一些理由少發(fā)一點(diǎn)，你要不愿意，我可以用這樣的工資找?guī)讉€(gè)能力比你還強(qiáng)的人。出乎人們的預(yù)料，Y品牌的老板給大家增加了0.5%的提成，每個(gè)人都是好幾萬(wàn)??！大家無(wú)不歡喜雀躍，為Y品牌死心塌地。舍與得的關(guān)系，一般人難以參透啊！

    常常聽(tīng)到一些老板說(shuō)“給你這些工資，你能保證我賺多少？”“只要你給我賺五千萬(wàn)，我分給你一千萬(wàn)都可以！”。呵呵，到底是“大河有水小河滿(mǎn)”還是“小河無(wú)水大河干”，真是一個(gè)斯芬克斯之迷??！解開(kāi)的都活下來(lái)了，解不開(kāi)的，稀里糊涂的就倒下了?！?

    
　　集權(quán)與授權(quán)—收、放難以自如　　

    A老板出身政府干部，下海到日化行業(yè)已經(jīng)十多年了，擁有年生產(chǎn)幾億只的OEM生產(chǎn)基地。A品牌的包裝、質(zhì)量都很有檔次，符合其中檔的品牌定位，A品牌曾是化妝品專(zhuān)賣(mài)店的知名品牌之一。A老板制定的企業(yè)目標(biāo)是把A品牌打造成一個(gè)真正的國(guó)際品牌，他推崇正泰電器南存輝以人為本的管理理念，提出“觀念留人，待遇留人，事業(yè)留人”的用人方針。公司經(jīng)常舉辦一些員工聯(lián)誼活動(dòng)，每個(gè)員工的生日，都會(huì)收到老板簽名的賀卡和生日禮物，甚至離職的員工，公司都會(huì)發(fā)一份情真意切的慰問(wèn)信。公司還計(jì)劃在今后的幾年里，給予中高管理人員股權(quán)，逐漸完成股份制改造。為了讓公司的人力資源管理更加規(guī)范，A品牌還聘請(qǐng)了中大的專(zhuān)家教授做人力資源顧問(wèn)，同時(shí)高薪聘請(qǐng)了人力資源部經(jīng)理，這位經(jīng)理曾在一家著名公司任人力資源部經(jīng)理多年。顧問(wèn)和人力資源部經(jīng)理制訂了系統(tǒng)規(guī)范的招聘、培訓(xùn)流程，明確了公司所有職位的崗位職責(zé)。

    為了重塑品牌形象，A品牌聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)最大的廣告公司盛世長(zhǎng)城為常年合作伙伴，對(duì)品牌進(jìn)行策劃宣傳，投重金參加行業(yè)博覽會(huì)；在《化妝品報(bào)》連續(xù)刊登招商廣告；在《瑞麗》等頂級(jí)時(shí)尚雜志投放產(chǎn)品廣告……

    但是，與A老板的初衷相反，A品牌的銷(xiāo)售一直沒(méi)有什么起色，銷(xiāo)售隊(duì)伍的執(zhí)行力也沒(méi)有得到任何加強(qiáng)，員工對(duì)公司的抱怨也一直不停，人員流動(dòng)依然頻繁，有的區(qū)域一年更換三、四個(gè)經(jīng)理，經(jīng)銷(xiāo)商因此怨聲載道。為此，A老板傷頭腦筋，百思不得其解……

    其實(shí)事情一點(diǎn)都不復(fù)雜。對(duì)員工最大的激勵(lì)不是生活上的關(guān)心，而是來(lái)自工作職責(zé)內(nèi)的授權(quán)與信任！

    A老板的工作風(fēng)格就象諸葛亮，事必躬親，大小事務(wù)都要親自過(guò)問(wèn)把關(guān)，廣告創(chuàng)意、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)都是老板親自負(fù)責(zé)，接待客戶(hù)的人員名單、住宿賓館要親自安排，員工在會(huì)議上的報(bào)告要親自審閱，連錯(cuò)別字都會(huì)一一指出來(lái)……老板“一切盡在掌握”，所有的事基本都要老板最后認(rèn)可才能執(zhí)行，沒(méi)有人敢決定，沒(méi)有人敢拍板，沒(méi)有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都在等，都在靠。在這樣的環(huán)境下，還有誰(shuí)會(huì)在意寫(xiě)在紙上的崗位職責(zé)？什么樣的人會(huì)選擇離開(kāi)？什么樣的人會(huì)選擇留下來(lái)？　　　

    

    “一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕”—半個(gè)月還沒(méi)有成績(jī)，撤還是留？

    T品牌曾經(jīng)投放過(guò)上億的廣告費(fèi)，聘請(qǐng)過(guò)多個(gè)當(dāng)紅明星代言，T品牌有一句簡(jiǎn)單易記的廣告語(yǔ)，在經(jīng)銷(xiāo)商、零售客戶(hù)以及消費(fèi)者中都有較高的知名度，完全具備成為一個(gè)二線(xiàn)品牌的實(shí)力和條件。在流通品牌普遍遭遇下滑的時(shí)候，T品牌及時(shí)提出了市場(chǎng)重心下沉，把工作重點(diǎn)放在縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。應(yīng)該說(shuō)，在不同的環(huán)境時(shí)期，T品牌都采取了適當(dāng)?shù)牟呗浴?

    但實(shí)際上T品牌在廣告滿(mǎn)天飛的時(shí)候經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌后，近兩年銷(xiāo)量一直處于低谷，徘徊在盈虧的邊緣。

    湖南市場(chǎng)新派了一位姓王的省區(qū)經(jīng)理，公司安排王經(jīng)理前幾個(gè)月的工作重點(diǎn)就是幫助總代理商開(kāi)發(fā)完善的二級(jí)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。十來(lái)天的時(shí)候，老板開(kāi)始催促王經(jīng)理回款，王經(jīng)理報(bào)回總代理的庫(kù)存，上半年每月出貨7、8萬(wàn)，代理商庫(kù)存就有40多萬(wàn)，原因是前任經(jīng)理為了盡快回款有業(yè)績(jī)，給經(jīng)銷(xiāo)商口頭承諾了很多費(fèi)用，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨后基本都不能兌現(xiàn)，有很大抵觸情緒。王經(jīng)理提出先要幫助代理商消化庫(kù)存，取得代理商的信任與支持。一個(gè)月過(guò)去了，湖南還沒(méi)有回款，T公司對(duì)王經(jīng)理越來(lái)越不滿(mǎn)，不斷催促、責(zé)問(wèn)。從代理商庫(kù)存數(shù)據(jù)來(lái)看，本月的出貨已經(jīng)達(dá)到15萬(wàn)左右，比以前提高了一倍，而且隨著二級(jí)分銷(xiāo)商數(shù)量的增加，出貨一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)。王經(jīng)理感覺(jué)太累了，自己?jiǎn)伪鲬?zhàn)，得到的不是信任、支持、鼓勵(lì)，而是不斷的指責(zé)，因此身心疲憊的王經(jīng)理辭職了。半個(gè)月后，李經(jīng)理走馬上任……

    趙經(jīng)理到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新經(jīng)銷(xiāo)商，客戶(hù)見(jiàn)面的第一句話(huà)就是“T品牌，又換人了，你已經(jīng)是第4個(gè)了，哼！”，話(huà)沒(méi)說(shuō)完就不在答理；劉經(jīng)理拜訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，一通劈頭蓋臉的抱怨之后，經(jīng)銷(xiāo)商列出前幾任經(jīng)理的遺留問(wèn)題，不解決這些問(wèn)題，就沒(méi)辦法繼續(xù)合作。

    就是在這樣走馬燈似的人員更替中，T品牌逐漸耗干了信譽(yù)，丟掉了客戶(hù)，失去了市場(chǎng)?！　　?/P>

    企業(yè)成了“政府機(jī)關(guān)”？　　

    有一句廣告語(yǔ)說(shuō)的好：“30歲的人，60歲的心臟”。有的日化企業(yè)規(guī)模不大，卻患有典型的大企業(yè)病。某公司的總部被銷(xiāo)售人員形象的稱(chēng)為“政府機(jī)關(guān)”，由于辦事效率低下，今年銷(xiāo)售比去年下降幾乎一半。這些“政府機(jī)關(guān)”的特征是：

    任人唯親：各大區(qū)經(jīng)理基本都是老板的嫡系部隊(duì)，與老板有千絲萬(wàn)縷的私人關(guān)系，當(dāng)大家都這樣看問(wèn)題的時(shí)候，幫派就已經(jīng)產(chǎn)生了。當(dāng)年的國(guó)民黨有嫡系、雜牌之分，而共產(chǎn)黨沒(méi)有這樣的說(shuō)法，大家都是人民的軍隊(duì)。公司推行的政策，在這些嫡系那里最難得到貫徹實(shí)施，他們也很少把自己的上司、公司的其他部門(mén)放在眼里，他們的市場(chǎng)支持，也可以不通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)，直接御批。

    推委責(zé)任：“政府機(jī)關(guān)”是一個(gè)官僚體系，官僚們的生存秘訣就是：不求有功，但求無(wú)過(guò)。F品牌要舉辦一個(gè)新產(chǎn)品大型推廣活動(dòng)，眼看日期臨近，新產(chǎn)品樣品還沒(méi)有拿出來(lái)，生產(chǎn)部說(shuō)策劃部的方案提交太晚，策劃部說(shuō)銷(xiāo)售部的市場(chǎng)調(diào)查遲遲不交，反正自己沒(méi)有責(zé)任，更有甚者，提前挖一個(gè)坑…….。十、一黃金周全國(guó)各賣(mài)場(chǎng)要舉辦促銷(xiāo)活動(dòng)，9月30號(hào)了，很多地區(qū)的贈(zèng)品還沒(méi)有收到，銷(xiāo)售人員心急如焚，打電話(huà)到公司查詢(xún)，營(yíng)銷(xiāo)部說(shuō)去找計(jì)劃部，計(jì)劃部說(shuō)找物流部，物流部說(shuō)只要有計(jì)劃單我都會(huì)發(fā)，但贈(zèng)品是手工單，我電腦上沒(méi)法查……暈！

    我們能夠期望在這樣的環(huán)境下，銷(xiāo)售隊(duì)伍有怎樣的戰(zhàn)斗力？業(yè)績(jī)差，沒(méi)有人想辦法。反而不管是公開(kāi)還是私下場(chǎng)合，大家都在不停抱怨公司—支持不到位、費(fèi)用不報(bào)銷(xiāo)、問(wèn)題不解決、工資不及時(shí)，整個(gè)陷入了“抱怨怪圈”。

    《貞觀政要》“君道第一篇”中說(shuō)：太宗謂侍臣曰“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者”。要想征服天下，先要征服自己。政府有公信力，人民才會(huì)服從政府！企業(yè)有信譽(yù)，員工才會(huì)有忠誠(chéng)??！

    柳傳志說(shuō)：“辦企業(yè)實(shí)際上就是辦人”，恐怕沒(méi)有人不贊同。識(shí)人、用人的成敗，就折射出企業(yè)最終的成敗。最后借用一段已經(jīng)被無(wú)數(shù)次引用的典故：

    劉邦曰：“列侯諸將，無(wú)敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項(xiàng)羽之所以失天下者何？”

    高起、王陵對(duì)曰：“陛下使人攻城略地，所降下者因之予之，與天下同利也。項(xiàng)羽嫉賢妒能，有功者害之，賢者疑之；戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”

    劉邦說(shuō)：“公知其一，未知其二。夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬(wàn)之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。

    

    

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